CONOCIMIENTO + FUERZA SINDICAL = CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO

TEO ENFEDAQUE Y JORDI ZAFRA*

Antigua Casa Jov� (ACJ) es una empresa dedicada a la reparaci�n y mantenimiento de calderas de gas, donde CCOO est� en mayor�a. A finales de 2007 se realiz� la evaluaci�n de riesgos psicosociales con el istas21 y para ello necesitamos una resoluci�n de la Inspecci�n de Trabajo. Para finalizar todo el proceso hemos necesitado tres a�os, pero lo que hemos conseguido ha valido la pena: reducir la carga de trabajo, mejorar las condiciones de contrataci�n y mejorar el calendario laboral�, y m�s fuerza sindical.

Lo primero que queremos resaltar es que los resultados de la evaluaci�n de riesgos mostraron lo que ya sab�amos: una alta carga de trabajo, una distribuci�n horaria muy irregular, escasa participaci�n de la plantilla en relaci�n a nuestro trabajo, poco soporte de los jefes y un largo etc�tera. Sin embargo, tener los resultados nos ayud� a conocer mejor los problemas generales de la empresa y, en concreto, en cada uno de los grupos profesionales. Nos permiti� poner en evidencia que los trabajadores y trabajadoras compart�an los temas que la representaci�n sindical llevaba de forma permanente a la negociaci�n con la empresa. Conocer m�s en profundidad los temas permite hacer un trabajo m�s sistem�tico con los compa�eros y compa�eras, y hemos dedicado muchas horas a hablar y compartir con ellos la reflexi�n sobre las causas de los riesgos y qu� medidas pod�amos proponer para mejorar nuestras condiciones de trabajo. Esta forma de trabajar nos ha permitido aportar propuestas concretas y muy argumentadas sobre cu�l era el origen de los riesgos y sobre qu� medidas preventivas se deb�an implantar.

Un primer acierto: incluir todas las empresas

Cuando iniciamos la evaluaci�n de riesgos, la empresa actuaba a trav�s de tres sociedades distintas. Dos de ellas compart�an sede social y la tercera compart�a la misma direcci�n de gerencia, de recursos humanos y t�cnica. Con el paso del tiempo, dos de las tres empresas se fusionaron y en la otra, al marcharse el delegado, nos quedamos sin representaci�n sindical y por lo tanto no pudimos trabajar sobre las medidas preventivas ni en el origen. El primer acierto fue que la evaluaci�n de riesgos se realizase de forma conjunta en las tres empresas y que en el grupo de trabajo participara un delegado de prevenci�n de cada una de ellas. Entonces �ramos unos 61 trabajadores, entre administraci�n y servicio t�cnico. En el resultado del istas21, el 70% de la plantilla contest� que estaba expuesto a alta inseguridad sobre el futuro, debido a la existencia de dos empresas paralelas que realizaban los mismos trabajos, en las mismas zonas que nosotros y algunos de ellos hab�an sido plantilla de ACJ y por tanto exist�a la posibilidad de cambios en la pertenencia a una u otra empresa. La empresa argument� que se trataba de atender las puntas de demandas y con la mediaci�n de la Inspecci�n de Trabajo se acord� la incorporaci�n de todos los trabajadores a la empresa principal, que tiene mejores condiciones de contrataci�n y de trabajo. De manera que, actualmente, hay dos empresas ACJ, en la que estamos la mayor parte de la plantilla y que nos dedicamos a la reparaci�n y mantenimiento de calderas, y otra empresa con tres trabajadores que se dedica a ta reas diferentes y no propias de la tarea de la empresa.

Sobrecarga de trabajo

Las excesivas cargas de trabajo o altas exigencias afectaban pr�cticamente a todas las categor�as profesionales. En el colectivo t�cnico vimos que estaban originadas fundamentalmente en que el tiempo estimado para atender una reparaci�n era demasiado corto, la dispersi�n geogr�fica era importante con lo que dedic�bamos mucho tiempo a desplazamientos, el personal t�cnico no interven�a en la organizaci�n de las rutas, exist�a dificultad en la comunicaci�n entre las personas que realizan tareas de gesti�n y las que realizan el mantenimiento y el colectivo de telefonistas (que realizan la atenci�n al cliente) ten�a un programa inform�tico bastante obsoleto, con lo que los tiempos de espera eran largos y las quejas aumentaban. En general, tambi�n faltaba personal en todas las secciones.

En relaci�n a este tema acordamos reducir en dos notas la carga diaria de atenci�n a usuarios, de manera que una nota es igual a una hora, se han redefinido la zonas de actuaci�n de servicio, se ha implantado un sistema de comunicaci�n a trav�s de PDA y Blacberry que permite gestionar mejor la organizaci�n de las rutas y la resoluci�n de las incidencias con la participaci�n directa de los trabajadores. Asimismo el personal t�cnico que se encarga de las aver�as ahora se desplaza con coches, con lo que puede llevar los repuestos y se evita realizar m�s de un viaje para solucionar una aver�a. Se ha mejorado el sistema telef�nico de atenci�n al cliente: por un lado las incidencias se pueden registrar a trav�s de la web y se ha instaurado un nuevo programa de llamadas que identifica el o la cliente y recupera todos sus datos, de manera que facilita la gesti�n de cualquier incidencia. Estas medidas, adem�s de mejorar las condiciones de trabajo de la plantilla, han mejorado la calidad del servicio y han reducido el n�mero de quejas y reclamaciones, de manera que tambi�n han tenido un efecto en la reducci�n de la carga de trabajo del colectivo que realiza las tareas de ges ti�n de las quejas y reclamaciones. Y un dato nada despreciable: en algo m�s de tres a�os hemos pasado de una plantilla de unas 60 personas a 90.

Mejoras en el calendario laboral

Asimismo hemos trabajado el tema del control sobre los tiempos de libre disposici�n, la doble presencia y todo lo que tiene que ver con la jornada de trabajo, fundamentalmente en su distribuci�n y las pausas para el colectivo de teleoperadoras. Por el tipo de trabajo que realizamos la distribuci�n de las demandas se acumula en las �pocas de m�s fr�o, y se reduce considerablemente en verano. Actualmente hemos acordado un calendario laboral anual que permite responder a las necesidades de la plantilla y de la empresa. En los meses de julio, agosto y septiembre el horario diario es de 6 horas al d�a, y en el resto de los meses el horario es de 8 horas diarias. Ante el crecimiento de demandas puntuales que exijan la realizaci�n de horas extras, debe existir un acuerdo por escrito entre empresa y trabajador o trabajadora afectada de c�mo se realizar�n. En relaci�n al horario de las teleoperadoras se ha acordado que puedan realizar descansos cuando lo consideren necesario. Por otro lado, las vacaciones se escogen de forma rotativa.

Se ha reorganizado el organigrama de la plantilla

Respecto a la falta de apoyo por parte de los superiores, la falta de informaci�n a la plantilla, la percepci�n de injusticia en el reparto de las tareas, la poca claridad de las tareas de cada uno, un cambio en la gerencia ha abierto procesos de participaci�n con la representaci�n legal de los trabajadores que ha permitido acordar una relaci�n de puestos de trabajo con un organigrama m�s claro y la descripci�n de los puestos de trabajo. Ahora la relaci�n direcci�n y representaci�n sindical es m�s fluida, �gil e intentamos acordar los cambios de organizaci�n de la empresa, se ha creado la figura de coordinaci�n de empresa que tiene la funci�n de informar y comunicar a la totalidad de la plantilla los cambios, se ha establecido un sistema de informaci�n tanto para el personal que trabaja en las sedes como para el personal que trabaja en el exterior, mejor�ndose sensiblemente la informaci�n y la comunicaci�n.

A�n tenemos muchos temas en el tintero, algunos de ellos importantes como la revisi�n de las categor�as profesionales, y en estos momentos lo que nos planteamos es volver a hacer la evaluaci�n de riesgos psicosociales con dos objetivos: evaluar si las medidas que hemos puesto en marcha han disminuido la exposici�n a riesgos, y consecuentemente si se han mejorado las condiciones de trabajo, y c�mo plantearnos nuevas medidas preventivas.

* Teo Enfedaque y Jordi Zafra son delegados de prevenci�n de CCOO en Antigua Casa Jov�.